In seinen Forschungen beschäftigt sich John Hattie vor allem mit Einflussfaktoren auf gelingende Schülerleistungen. Er ist ein Verfechter der evidenzbasierten, quantitativen Forschungsmethoden, um die Wirkungsfaktoren auf Schüler*innenleistungen zu untersuchen. Bekannt geworden ist John Hattie durch die Hattie-Studie, die er in seinem Buch Visible Learning präsentierte. Er stellte Indikatoren für gute Schüler*innenleistungen zusammen und legte dar, dass es sehr auf die Lehrperson ankomme, ob Lernende in der Schule erfolgreich sind.

Laut Hattie findet erkennbares Unterrichten und Lernen („visible teaching and learning“) statt,

• wenn das aktive Lernen jedes einzelnen Lernenden das explizite Ziel ist,
• wenn es angemessen herausfordert,
• wenn die Lehrkraft und der Lernende (auf ihren unterschiedlichen Wegen) überprüfen, ob und auf welchem Niveau die Ziele auch wirklich erreicht werden,
• wenn es eine bewusste Praxis gibt, die auf eine gute Qualität der Zielerreichung gerichtet ist,
• wenn Feedback gegeben und nachgefragt wird und
• wenn aktive, leidenschaftliche und engagierte Menschen am Akt des Lernens teilnehmen.

Gemeinsam über das Lernen nachdenken und so für eine Weiterentwicklung der Lernprozesse sorgen – wer will das nicht? Warum wird Feedback so selten dafür genutzt? Welche Missverständnisse gibt es in diesem Feld? Was sollte das Zentrum von Feedback sein und was kann damit erreicht werden? Wie kann Feedback zu einem alltäglichen Entwicklungsinstrument werden?

so fragt Joannes Bastian in seinem Beitrag “Feedback im Unterricht” und empfiehlt in Anlehnung an Hattie sich auf drei Ebenen des Lernens zu konzentrieren²:

• die Aufgabe und das Aufgabenverständnis, d. h. darauf, wie die Aufgaben verstanden und bearbeitet wurden;
• den Lernprozess, d. h. auf den Weg, den der Lerner gewählt hat, auf Ideen für alternative Lernwege, auf einzelne Lernschritte und Lernstrategien;
• die Fähigkeit zur Selbstregulation, d. h. den eigenen Lernweg zu planen, zu beobachten und sich selbst realistisch einzuschätzen

und regt an, auf jeder dieser drei Ebenen drei Fragen zu reflektieren:

1. Wohin gehe ich/was ist mein Ziel?
2. Wie bin ich vorangekommen?
3. Wohin geht es danach?

Wie diese drei Fragen auf die drei Ebenen des Lernens übertragen werden können, das zeigt die folgende Tabelle³:

und Bastian fasst zusammen:

Damit wird deutlich, dass Feedback kein Instrument der Bewertung ist, sondern ein Instrument der Entwicklung – der Entwicklung des Lernens und in der Folge dessen auch des Lehrens. Aus dem Feedback der Lernenden lassen sich also auch Informationen dazu entnehmen, was für die Seite des Lehrenden wichtig ist: dass beispielsweise Aufgaben klarer, verständlicher oder herausfordernder aufbereitet werden sollten oder dass die Kompetenzen zur Selbstregulation noch kleinschrittiger unterstützt und trainiert werden sollten. Diese aus den Informationen über das Lernen abgeleiteten Hinweise zur Entwicklung der Lernarrangements aber sind keine Bewertungen des Lehrenden, sondern Informationen, mit denen das Lehren und Lernen besser aufeinander abgestimmt werden können.⁴

Auf Edutwitter (und vermutlich nicht nur dort) finden sich immer wieder Anfragen der Lehrkräfte zu geeigneten Onlinetools. Natürlich verändert sich der “Markt” ständig und jede neue Anfrage liefert neue Tipps…Um nicht komplett zu versinken (und das kann schnell gehen…), sollen hier eher bewährte Systematiken vorgestellt werden, die helfen sollen zu entscheiden, ob das ins Auge gefasste Tool die notwendigen Funktionen aufweist oder eben nicht. Praxisbeiträge ergänzen die Ausführungen zu:

• E- Portfolio
• Audio- Feedback
• Video- Feedback

Zweimal im Jahr erfolgt an der Robert-Bosch-Gesamt­schule ein systematisches Feed­back­verfahren zur Qualität des Unter­richts. Nach den Herbst­ferien und vor den Oster­ferien haben die Lehr­kräfte die Möglichkeit, Frage­bögen an ihre Schüler­innen und Schüler auszu­teilen. Die Teilnahme an dem Verfahren ist frei­willig, im Herbst beteiligen sich etwa 90 Prozent der Lehr­kräfte daran. Für die Unter-, Mittel- und Ober­stufe gibt es jeweils eigene, auf die Alters­stufen zugeschnittene Frage­bögen. Darin finden sich Aussagen wie: „Der Unterricht ist abwechslungs­reich“, „Mein Lehrer kann den Unter­richts­stoff gut vermitteln“ oder „Ich muss keine Angst haben, Fehler zu machen“. Die Schüler und Schüler­innen können zu jeder Aussage durch ein Kreuz in einer Bewertungs­skala mit drei Feldern ihre Meinung abgeben.

Warum sich überhaupt ein Feedback einholen? 

 
Petra Griesel und Heide Gnaudschun in ihrem Artikel zu Feedbackverfahren im Unterricht⁶:

Ein Unterricht, der die Lernenden bei der Gestaltung und Weiterentwicklung immer wieder mit einbezieht, schafft Akzeptanz und Vertrauen, bringt Abwechslung, erhöht Achtsamkeit und Verantwortungsübernahme aller Beteiligten und fördert die Reflexionsfähigkeit, wenn Wertschätzung dabei im Mittelpunkt steht. (…)

Für die Durchführung gilt: Einfach machen und nicht so kompliziert denken! Schüler(innen) freuen sich, wenn sie während, vor oder auch nach einer Unterrichtseinheit gefragt werden, was für sie gut ist oder war und was vielleicht verändert werden sollte. Sie fühlen sich dann gehört, ernst genommen, angenommen – kurz: beteiligt. Entscheidend dabei ist die Haltung, nicht die Perfektion der Methode. Bei der Einführung ist es deshalb wichtig, den Schüler(inne)n zu sagen, dass man selbst die Rückmeldung braucht, um bei der Planung und Gestaltung von Unterricht etwas besser machen zu können oder Bewährtes und Gelungenes weiter zu führen. Wichtig ist auch, dass die Schüler(innen) erfahren, dass die Ergebnisse der Rückmeldungen an (die Lehrkraft) zurückgehen und dass darüber gesprochen wird. Natürlich kann es Misstrauen geben, immer und zu jeder Zeit. Wenn beispielsweise leere Blätter abgegeben werden, dann ist das auch etwas, was zurück gespiegelt wird und dann zum gemeinsamen Thema gemacht miteinander werden kann. Niemand kann zur Teilnahme an diesem Feedbackverfahren gezwungen werden, aber es kann immer wieder angeboten werden und die Frage der Beteiligung kann auch zum Thema gemacht werden. (…)

Feedbackmethoden sollten also vor allem als Möglichkeit gesehen werden, miteinander in ein Gespräch zu kommen. Wenn misstrauische Schüler(innen) merken, dass auch das Misstrauen gesehen und ernst genommen wird, dann kann das schon ein Schritt in Richtung Vertrauensbildung sein. Deshalb möchten wir allen Mut machen, die bislang beim Einsatz von Feedbackmethoden gezögert haben. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es dabei für alle etwas zu gewinnen gibt.

Experimentell nachgewiesen ist, dass Fremd- und Selbstwahrnehmung häufig auseinanderliegen. Auch mir ging es in meinen ersten Gehversuchen im Umgang mit diesem Instrument so: Ich hatte Schülerinnen und Schüler der Jahrgangsstufe 5 und 12 gebeten, mir eine Rückmeldung zu meinem Unterricht zu geben. An einigen Stellen, z. B. individuelle Förderung lagen meine eigenen Einschätzungen und die der Schülerinnen und Schüler weit auseinander.

Die Verhaltens- bzw. Aktionsmuster, die anderen Personen bekannt sind, mir aber nicht, nennt man in der Sozialpsychologie “blinde Flecken“. Feedbackverfahren helfen, diese Unterschiede aufzudecken.

Gut belegt ist, dass das Einholen von Feedback zu einer Steigerung der Unterrichtsqualitätführt. Für mich hat es sich gelohnt, meine Lerngruppen zu bitten, mir eine Rückmeldung zu den Zielen, Inhalten, Methoden und zur Verfügung gestellte Zeit zu geben. In dem nach der Auswertung der Befragung durchgeführten Gespräch erläuterten mir die Feedbackgeber die qualitativen Unterschiede und machten Vorschläge, wie sie sich besser unterstützt sehen könnten.

Die Feedbackgabe trägt zur Lehrergesundheit bei. In einer Veröffentlichung aus dem Jahr 2004 haben Enns und andere nachgewiesen, dass Lehrkräfte, die regelmäßig eine Rückmeldung zur Berufspraxis (Unterricht, Schulleben, Binnenverhältnisse) einholen,

• das Gefühl haben, als Lehrkraft bestärkt zu werden,
• an Sicherheit gewinnen (wichtig vor allem für junge Lehrkräfte)
• eigene Schwachpunkte relativieren,
• Offenheit und Sensibilität entwickeln,
• ihre Arbeitszufriedenheit erhöhen,
• Stressfaktoren abbauen und
• von Anerkennung und Bestärkung profitieren

Grundsätzliches

1. Welchen Gewinn hätten wir von einer Feedbackpraxis? / Was erhoffen wir uns für unsere Schule / für den Unterricht / für die Schülerinnen und Schüler / für die Lehrkräfte?
2. Wie wichtig ist uns Feedback?

Fokussierung

3. Wollen wir Feedback schnell und unkompliziert einführen? / Wollen wir eine langfristige Haltungsänderung bewirken? / Brauchen wir eine Wiederbelebung bereits vorhandener Praxis?
4. Wieviel Aufwand wollen wir investieren? / Wie kann es leicht gehen?

 Ressourcen im Kollegium

5. Was wissen wir eigentlich über die derzeitige Feedbackpraxis an unserer Schule?
6. Auf welche Erfahrungen können wir im Kollegium zurückgreifen?
7. Haben wir / hat jemand von uns eine Sammlung von Feedbackinstrumenten?

 Überlegungen zur Einführung

8. Wie könnten wir zum Ausprobieren ermutigen?
9. Was brauchen unsere Kolleg*innen, um Unterrichtsfeedback auszuprobieren?
10. Welche Befürchtungen / Bedenken / Ängste vermuten wir im Kollegium? / Wie könnten wir ihnen begegnen?
11. Wer wäre bereit, Unterrichtsfeedback zu erproben?
12. Wen würde man sich für die Mitarbeit in einer Pilotgruppe wünschen? / Warum?

Das in der Praxis vielfach erfolgreich genutzte PDCA- Modell⁷ bezieht sich auf ein Feedback, das Lehrer/innen von Schüler/innen einholen, um ihr berufliches Handeln zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Im Kern geht es bei dieser Form des Feedbacks um die kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der Lehr-/Lernprozesse bzw. des Unterrichts.

Zwei grundlegende Missverständnisse

 Schüler*innenrückmeldung meint Lehrkraftbewertung

Erfahrungen aus einem eigenen Forschungsprojekt (Bastian/Combe/ Langer 2005) zeigen, dass Lehrerinnen und Lehrer nicht selten Angst vor Feedback haben, weil sie befürchten, dass Rückmeldungen von Lernenden zur Bewertung ihrer Person »ausgenutzt « werden. Aus dem bislang Gesagten sollte deutlich geworden sein, dass dies nicht der Fall sein kann, wenn die Lernenden in ihrem Feedback vor allem ihren eigenen Lernprozess transparent machen: das Aufgabenverständnis, die Lernprozessgestaltung und die Bemühungen um Selbstregulation. Die Lernenden machen dabei sichtbar, was auf diesen Ebenen gelungen ist und was nicht. Daraus ergeben sich in einem nachfolgenden Feedbackgespräch dann Überlegungen und Konsequenzen auf zwei Ebenen:

• Überlegungen zur Verbesserung des Lernens aufseiten der Lernenden und
• Überlegungen zur Verbesserung des Lernarrangements aufseiten des Lehrenden. ⁸

Feedback meint die alltäglichen Reaktionen des Lehrenden auf die Lernenden.

Dazu noch einmal Hattie: Der Fehler, den ich machte, war in Feedback etwas zu sehen, was die Lehrpersonen den Lernenden geben. Das haben sie meist nicht getan, auch wenn sie behaupteten, dass sie es die ganze Zeit tun würden. Das meiste Feedback, das sie gaben, war sozialer und verhaltensbezogener Art. Die alltäglichen Reaktionen der Lehrenden auf die Lernenden sind nach den bisher genannten Kriterien kein Feedback,

• wenn sie nicht auf den Lern- oder Verstehensprozess gerichtet sind,
• wenn sie nicht auf »sichtbaren« Informationen über das Lernen basieren und
• wenn sie keine Informationen zur Verbesserung des Lernens enthalten.

Dies trifft offensichtlich auf den überwiegenden Teil der alltäglichen Reaktionen von Lehrenden nicht zu. ⁹

Zusammenfassend, eine Notiz von Nele Hirsch in Zitierung des Buchs Kreativitäts-AG:

1. Feedback erhalten: Wer Feedback erhält, darf selbst entscheiden, was er/ sie damit weiter macht. Es ist keine Anweisung damit verbunden.
2. Feedback geben: Wer Feedback gibt, nennt nicht die Lösung, wie es besser geht, sondern fokussiert darauf, wo Schwierigkeiten/ Fehler liegen und stellt, wenn überhaupt nur einen möglichen Umgang damit vor.

Zunächst ein Kommentar einer Schuleiterin, die sich von der Schulgemeinde ein Feedback geben lassen wollte. Sie war als ehemalige Schulinspektorin mit den Instrumenten einer externen Evaluation vertraut. Daher bat sie uns, eine Rückmeldung der Schulgemeinde zu ihrem Wirken zu organisieren:

Es wurde mir klar, dass es ganz wichtig ist, sich als Schulleiterin auch einer Bewertung im Sinne eines Feedbacks zu stellen. Außerdem wollte ich nach vielen Jahren im Schuldienst mal ein Feedback über meine Tätigkeit bekommen. Mir war es einfach wichtig zu wissen, wo ich stehe und wie meine Arbeit bis dato eingeschätzt wurde. Außerdem wollte ich herausfinden, was ich ändern muss und worunter die Menschen vielleicht auch leiden.

Was ist ein 360°-Feedback?

Das 360°-Feedback-Verfahren ist eine Methode, mit dem sich Führungspersonen ökonomisch eine umfassende Rückmeldung über Ihre Arbeit einholen können. Das 360°-Feedback ist ein sogenanntes multi-source feedback: Verschiedene Personen aus dem Arbeitsumfeld werden gebeten, eine standardisierte Rückmeldung über die Qualität der Arbeit der Führungsperson abzugeben. Beurteilt werden in aller Regel Führungsmerkmale (z. B. Informationsweitergabe, Delegationsfähigkeiten), Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Fairness, Offenheit), Haltungen (z. B. Zielorientierung) und Verhaltensweisen (z. B. Umgang mit Mitarbeitern). Neben diesen Fremdeinschätzungen wird auch die Selbsteinschätzung der Führungsperson auf den selben Dimensionen erhoben und zum Vergleich herangezogen.

Im Rahmen einer 360°-Feedback-Befragung erhalten Führungskräfte einen ausführlichen Feedbackbericht. Damit werden zwei Ziele verfolgt. Zum einen soll die Führungsperson in die Lage versetzt werden, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. Sie kann daraus wichtige Rückschlüsse darauf ziehen, wo sie Unterstützungs- bzw. Weiterbildungsbedarf hat. Zum anderen kann die Führungsperson Diskrepanzen zwischen ihrer Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung durch die verschiedenen Personengruppen identifizieren. Wenn solche Diskrepanzen bestehen, kann das ein Hinweis auf verdeckte Konflikte sein. Damit bekommt die Führungsperson die Möglichkeit, geeignete Maßnahmen zur Lösung oder Reduzierung der Konflikte einzuleiten.

Ziele des 360°-Feedback-Verfahrens

Das 360° -Feedback-Verfahren für Schulleitungen dient dazu, den Schulleiter*innen in möglichst ökonomischer Form eine umfassende Rückmeldung über die Qualität ihrer Arbeit zu geben. Ein weiteres Ziel des Verfahrens liegt darin, Konfliktpotentiale zwischen der Schulleiterin bzw. dem Schulleiter und den anderen an der Schule beteiligten Personengruppen aufzudecken. Dies geschieht durch die Rückmeldung von Stärken und Schwächen, wie sie von den verschiedenen Beurteilergruppen gesehen werden, und durch die Diskrepanzanalyse zwischen der Selbst- und den jeweiligen Fremdeinschätzungen.

Ein Konfliktpotential ist dann vorhanden, wenn die Fremdbeurteilungen schlecht ausfallen. Darüber hinaus ist aber auch wichtig, ob es Diskrepanzen zwischen der Selbst- und den Fremdeinschätzung gibt. Ein besonders kritisches Ergebnis liegt dann vor, wenn die Fremdeinschätzungen schlecht ausfallen und gleichzeitig erheblichere negative Diskrepanzen zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung vorliegen. Negative Diskrepanzen sind vorhanden, wenn die Fremdeinschätzungen schlechter als die Selbsteinschätzung sind, d. h. die jeweiligen Schulleiter*innen sich überschätzen. Eine mögliche Erklärung für die Überschätzung ist, dass die Schulleiter*innen nicht wissen, wie die Qualität Ihrer Arbeit von den einzelnen Beurteilergruppen eingeschätzt wird. In einem solchen Fall versetzt die Identifizierung von Diskrepanzen die SchulleiterInnen erst in die Lage, handeln zu können. In der Aufdeckung von Diskrepanzen zwischen der Selbst und der Fremdeinschätzung liegt eine Stärke des 360 Grad-Feedback-Verfahrens.

Zu beachten ist, dass die Ursachen von kritischen Ergebnissen mannigfaltig sein können und nicht allein bei der Schulleiterin bzw. dem Schulleiter liegen müssen. Konfliktursachen können beispielsweise auch durch strukturelle Gegebenheiten an der Schule verursacht sein. Das 360°- Feedback lässt keine objektiven Aussagen über die Qualität der Arbeit der Schulleiterin bzw. des Schulleiters zu und ist als Regelbeurteilungsverfahren nicht einsetzbar.

Grundsätze des 360°-Feedback-Verfahrens
Damit ein 360°-Feedback-Verfahren erfolgreich durchgeführt werden kann, sind folgende Grundsätze zu beachten:

• Freiwilligkeit: Es muss gewährleistet werden, dass die SchulleiterInnen freiwillig entscheiden können, ob sie an der Befragung teilnehmen oder nicht. Das 360°-Feedback-Verfahren ist ein Instrument, das zur Unterstützung der Arbeit von Schulleiter*nnen gedacht ist. Ebenso muss auch die Teilnahme aller anderen befragten Personen freiwillig und ohne Zwang erfolgen.
• Vertraulichkeit: Die Ergebnisse der 360°-Feedback-Befragung werden in einem persönlichen Einzelgespräch mit der Schulleiterin bzw. dem Schulleiter zurückgemeldet. Der Grundsatz dabei muss sein, dass allein die Schulleiterin bzw. der Schulleiter entscheiden kann, wer noch Einblick in die Ergebnisse erhält.
• Anonymität: In allen Phasen der 360°-Feedback-Befragung sollte die Anonymität der Befragung hervorgehoben werden. Die Datenerhebung und die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgte in einer Form, die keine Rückschlüsse auf einzelne TeilnehmerInnen der Befragung zulässt.

Schritte des 360°-Feedback-Verfahrens

Das Vorgehen im Rahmen des 360°-Feedback-Verfahrens enthielt mehrere Schritte

• Zunächst wurde in einem ersten Vorgespräch mit der Schulleiterin bzw. dem Schulleiter das prinzipielle Vorgehen geklärt. Dazu gehörten die Präsentation des Fragebogens und die Erläuterung des Rückmeldeverfahrens (s. u.).
• Wenn die SchulleiterInnen der Durchführung der Befragung zustimmten, wurde das Verfahren in einer Gesamtkonferenz an der Schule vorgestellt. In diesem Rahmen konnte auch auf Befürchtungen oder Missverständnisse eingegangen werden, was zur Erhöhung der Akzeptanz und Bereitschaft zur Teilnahme beitragen sollte.
• Parallel zur Befragung der MitarbeiterInnen der Schule werden Eltern- und Schülervertretungen einbezogen.
• Schließlich wurde nach Eingabe und Auswertung der Daten ein ausführlicher Rückmeldebericht erstellt. Der Rückmeldebericht diente als Basis für das Rückmeldegespräch mit der Schulleiterin bzw. dem Schulleiter, das in aller Regel 1–1.5 Stunden dauert. Das Ziel der Rückmeldegespräche ist, deutlich zu machen,

1. wie die darin enthaltenen Statistiken gelesen werden können,
2. wie die Daten interpretiert werden können und
3. welche weiteren Handlungsschritte als Konsequenz der Ergebnisse zu empfehlen sind.